书摘：
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– 您在位置 #121-125的标注 | 添加于 2015年2月20日星期五 下午9:10:05
这些工具因为一系列畅销书变得更普及。2003年，我写了一本《四步创业法》，第一次阐述了小企业不是大企业的微缩版这个观点，并且详细介绍了客户开发的流程。2010年，亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）和伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）在《商业模式新生代》（Business Model Generation）中给创业者提供了一个标准的商业模式画布框架。2011年埃里克在《精益创业》中概述了精益创业的方法。2012年鲍勃·多夫（Bob Dorf）和我把我们所掌握的精益模式进行总结，并写成了一本“手把手”式的创业教科书——《创业者手册》。
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– 您在位置 #700-702的标注 | 添加于 2015年2月21日星期六 上午9:37:28
我们寻找和支持的创业者要具备三个要素，按照其重要性依次是：首先，我们要找的是产品的创新者；其次，他具有企业家精神，并想要创业，而不是出售公司；再次，他要具备成为一名CEO的潜质并接受过相应的训练。因为，这样的人一旦能真正发挥其潜质并在10年间坚持不懈地努力，将会创造奇迹。
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– 您在位置 #759-761的标注 | 添加于 2015年2月21日星期六 上午9:44:59
现在人们惟一关注的是，你是否能提供好的产品——研发出人们想要、会使用、会喜欢和愿意花钱购买的产品。这是非常健康的做法，因为它让企业把重点放在开发产品上。
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– 您在位置 #838-841的标注 | 添加于 2015年2月21日星期六 上午10:03:11
就人的方面而言，我认为懂产品很重要。在美国，创业者为什么多是程序员出身？因为他可以将想法马上付诸实践。创业者的基本素质是懂得产品和服务。当然也有例外，但一般来讲，在创业的初始阶段，创业者最好对产品有“感觉”，这个很难替代。管理能力可替代，因为你可以将职能转交出去，但产品研发不行。当然，如果你的搭档对产品特别有研究，也是可以的。
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– 您在位置 #846-849的标注 | 添加于 2015年2月21日星期六 上午10:03:54
所以在目前情况下，CEO的综合能力要远远高于作为一个技术人才的能力。CEO的能力包括商业嗅觉、对市场的判断、营销能力、管理技巧、跟政府沟通能力、对财务体系的了解，以及跟客户和上游供应商协同的能力等等。这就要求CEO具备非常好的综合管理能力。不过，公司在非常小的时候，CEO的技术能力相对比较重要。
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– 您在位置 #852-853的标注 | 添加于 2015年2月21日星期六 上午10:05:07
我认为奉献精神（Commitment）很重要。若对一个事情热爱到近乎信仰的程度，就可以献出自我、改变自我。
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– 您在位置 #855-856的标注 | 添加于 2015年2月21日星期六 上午10:05:30
VC比较典型的选择方式只有两种：一种是在看好的方向里面去找人；第二种是先找人再找方向。所谓“方向”是指行业趋势，创业者要踩准行业节奏。
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– 您在位置 #869-872的标注 | 添加于 2015年2月21日星期六 上午10:07:23
雷军创业是很能令VC“省事”的。选雷军特别简单，说个方向，谈个价钱，剩下的基本上什么都不用管。但是绝大多数的创业者并没有那么强。所以，在人的方面，有在成功公司工作过的经验肯定是一个很重要的标准；诚信、人品也是一个标准；第三是创业的动机；第四是团队，团队的能力互补和稳定程度。
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– 您在位置 #873-876的标注 | 添加于 2015年2月21日星期六 上午10:09:25
中国和硅谷的VC在选择模型上有一部分是很相似的，也有些则完全不同。如果要排序，前十名的因素肯定都一致，但是前四位排序的差异十分有趣。硅谷的排序是：个人能力、对行业的深入理解、创新、团队合作。中国的排序则是：个人能力、
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– 您在位置 #873-876的标注 | 添加于 2015年2月21日星期六 上午10:09:49
中国和硅谷的VC在选择模型上有一部分是很相似的，也有些则完全不同。如果要排序，前十名的因素肯定都一致，但是前四位排序的差异十分有趣。硅谷的排序是：个人能力、对行业的深入理解、创新、团队合作。中国的排序则是：个人能力、对行业的深入理解、执行力、领导力。
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– 您在位置 #883-886的标注 | 添加于 2015年2月21日星期六 上午10:11:06
硅谷的创始团队最好是由四五个人组成，分别做销售、市场、技术等，合在一起彼此信任彼此互补。但在中国，团队一般都需要一个“老大”，信任也要，互补也要，团队合作也需要，但最终还是需要有一个人拍板做决定。因此在中国，强人领导比团队合作更重要。
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– 您在位置 #876-882的标注 | 添加于 2015年2月21日星期六 上午10:11:58
我们对第一、第二位的因素是一样的要求。对产品的热情——创业者真心想做这件事，有期望、有激情，而且是这个领域的深度参与者，不只是旁观者，想做一些赚钱之外的事情。对产业和产品的细节有深刻的理解——创业者要非常清楚中国的市场形态，竞争对手是谁、用户需求是什么、产品功能是什么，用户测试后，知道如何改进，还有就是对整个产业链的了解。 但是有一部分是非常不同的。在中国，接下来要求的是非常强大的执行能力，包括怎么去细腻地挑产品，合作伙伴该找谁，渠道要怎么做。第四点则是强大的领导力，能让团队面临任何的挑战都愿意跟着你、相信你，凝聚在你身边。
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– 您在位置 #890-895的标注 | 添加于 2015年2月21日星期六 上午10:15:39
刘二海：我们是教练、参谋、导师。 早期项目不容易，有很多事情需要讨论。在国外可以从外部引入CEO，在中国却很难。因此我们希望创始人自己成长为CEO或被培养成CEO。我们会给予一些建议与帮助。按情况不同我们的定位也会有所区别，如果CEO管理能力很强，我们就当参谋，如果创始人不很懂管理，我们就当教练，偶尔兼作导师。不过我们主要是参谋，偶尔当教练。教练不一定比运动员水平高，而是在教练的位置上看到运动员的问题。作为教练我们给出的建议有时也会被拒绝，这也很正常。
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– 您在位置 #895-899的标注 | 添加于 2015年2月21日星期六 上午10:16:31
邓锋：我们是合作伙伴或啦啦队长。 VC只有在不得不介入的境况下才会参与项目运行。其实VC的主要工作不是培养而是选择。我觉得不应把VC看作是老板或教练，VC实际上就是合作伙伴。我以我的方式为公司做贡献，可以贡献资源，帮忙招人，分享经验，但不能替创业者作决定，不能让创业者感到是在给VC打工。这种资源共享互相鼓励，有时候还有点像啦啦队长。VC不应是教练，而只是把这么多年观察实践所得和创业者分享。
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– 您在位置 #900-905的标注 | 添加于 2015年2月21日星期六 上午10:17:22
胡斌：我们是大学老师。 VC在创投关系中的角色应该类似于大学老师，VC不能起决定性的作用，只能添柴加火；在合适的时间提供一些帮助，但这不应该是决定性的。我自己也曾是创业者，所以能给企业一些建议，但我觉得很多时候不应该把自己当做教父。涉及细节的方面我们是不管的，包括运营、高管之间的矛盾等。所以在创业者需要的时候，给一些帮助和建议就够了。创业者埋头干活往往没时间抬头看路，我们可以告诉他前方的路途，和创业者共同讨论。总体来说，就是隔三差五聊一聊有什么新的方向，在较高层面给一些建议。
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– 您在位置 #941-943的标注 | 添加于 2015年2月21日星期六 上午10:21:12
就现在而言，以温水煮青蛙的方式成长起来的网站太少了，豆瓣算独树一帜。大多是爆发式的，因为没有好的土壤让你慢慢成长。这几年，要想成功还是要迅速发展。
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– 您在位置 #951-953的标注 | 添加于 2015年2月21日星期六 上午10:22:13
中国的商业模式也往往会比美国更复杂。美国人很直接，我卖产品、你给我钱就是了；我卖游戏，你玩，付我钱。但中国不是这样，要先免费满足所有用户，然后挖掘出你的欲望，靠这个来获取巨大的利润。
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