很不错的观点，《游戏化思维》里推荐的这本书，配合那本看会很好，就是感觉作者有些唠叨，哈哈，
书摘：
【引言】
正如20世纪机器取代了我们的体力劳动，在21世纪，软件正取代我们的大脑，至少正取代我们大脑中负责线性思维、遵循规律、推理分析的那一部分。所以这一切都需要右脑的创造、发明和创新能力，吧左脑的工作留给计算机吧。
大多数领导都认为：无止境的外在动机是激励人们的最佳方式，他们吧这个叫做“胡罗卜大棒”，传统的激励因素，也就是我所说的”如果-那么“型奖励（”如果你做这个，就能得到那个“），对于很多简单机械的推算型工作很有效，但对于现代经济依赖为生的需要创造力和概念思维能力的复杂右脑来说，这些激励因素大多没有什么效果。
人类的天性决定了他们会寻求对自己命运的掌控权，希望自己引导自己。
当时（恒河猴实验）的科学家们认识到行为有两种主要的驱动力，
第一种驱动力是生物性驱动力：人类以及其他动物饮食以止饿，饮水以解渴，交配以满足性欲。
第二种驱动力则来自于外在动机：做出特定行为时环境会带来的奖励或惩罚。
但都不能解释这个结果，为了回答这个问题，哈洛提出了一个新理论，实际上这可以称为第三种驱动力，他说：”完成任务取得的成绩就是内在奖励“猴子解开装置仅仅是因为他们发现这么做很好玩因为他们喜欢这么做，这项任务所带来的愉悦感就是奖励。
把金钱当作某种行为的外部奖励时，行为主体就会失去对这项活动的内在兴趣，奖励只能带来短期内的爆发，就像少量咖啡因只能帮你多撑几个小时，但其效果会逐渐消失，更糟糕的是，他降低了人们继续这项工作所需的长期积极性
德西说：人类有”发现新奇事物、进行挑战、拓展并施展才能以及探索和学习的内在倾向“但第三种驱动力往往比前两种更脆弱，需要在适合的环境下才能存在，”一个人若有意提高人民的内在积极性，他就不应该吧注意力放在金钱奖励这样的外控系统上“
【第一部分：驱动力3.0时代来临】
『第一章：我们需要一次全面的升级』
社会和电脑一样，都具有操作系统，人类的第一个操作系统，我们称之为“驱动力1.0”，几乎都与生存有关。继而驱动力2.0则围绕着外部就爱那个里和惩罚构建。这个系统对20世纪的重复性工作很有效，但在21世纪，驱动力2.0急需升级
驱动力1.0时代：生物冲动
在50000年前，我们想要尽一切办法生存下来，无论是在大草原游荡寻找食物时，还是当尖牙俐齿的老虎来了我们争抢树枝隐蔽时，这种驱动力引导者我们的大多数行为
驱动力2.0时代：寻求奖励，避免惩罚
三大不兼容问题：
问题1：我们如何配置我们的行为开源软件、非赢利公司、低盈利公司（L3C和盈利企业一样，也追求基本的利润，但其主要目标是贡献巨大的社会效益），传统的企业都力求利润最大化，这与驱动力2.0完全匹配；但这些新实体所追求的是效益最大化，他们与旧操作系统并不兼容问题2：我们如何理解我们的行为丹尼尔·卡尼曼：“我们并不总是理性的个人经济利益计算着，通常不会讨价还价以使自己的利益最大化”假设现在有人给我10美元让我和你分，如果我给你6美元，自己留4美元，你当然会收下，5美元也很可能会收下，但如果我给你2美元或更少，在全世界实验后，大多数人都拒绝了。你的认知计算器知道2比0大，但你是人类，公平的新年、报复的欲望或者愤怒的心情压倒了你的认知驱动力2.0不能满足我们的地方在于，他假设我们每个人都是像机器人那样的最大利益追求着。问题3：我们如何做出我们的行为对很多人来说，工作依然是机械劳动，缺乏挑战，受人指使。然而对更多人来说，工作已经变得更复杂、更有趣、更靠自己主导，复杂性：行为科学家把我们在职场的工作和在学校的学习分为两类：推算型和探索型。推算型工作是指根据一系列现成的指令，按照某种途径达到某种结果的工作，也就是说无论是会计、法律、变成等，我们的工作都可以简化为一纸清单、一张规格表、一个公式或者一串步骤，只要照着做就能得到正确答案，但千篇一律的重复性机械劳动可以外包或者自动化，但设计艺术、情感及其他聂荣的非推算型工作则不能如此。探索型工作则与之相反，正式由于没有现成的算法，你必须实验各种可能性，设计出一个新的解决方案。外部奖励和惩罚（胡罗卜与大棒并用）对推算型工作很适用，但是对探索型工作可能具有破坏性。要解决新问题或者创造新事物，在很大程度上需要靠哈洛所说的第三种驱动力。驱动力2.0系统是建立在“工作本来就没啥意思”这一信条上的，正是基于这一原因，他们认为我们必须用外部奖励和威胁来引诱人们工作。千篇一律、没什么意思的重复性工作需要管理，而有意思的非重复性工作依靠的则是自我管理
『第二章：奖励的惩罚，胡罗卜大棒失败了』
驱动力2.0：对一个行为加以奖励会让这种行为发生的频率增加；对一个行为施以惩罚会让这种行为发生的频率减少。
胡罗卜大棒失效的7大原因：
我们希望得到的越来越少
1.奖励让内在动机消失了所谓“工作”就是一个人被迫要干的事情，至于“玩”就是一个人没有义务要干的事情。《汤姆索亚历险记》换言之，奖励有时候很奇怪，他把有意思的工作变成了苦工，吧游戏变成工作，他通过减少内在激励因素，让成绩、创造性甚至善行都像多米诺骨牌一样接连倾倒，我们称之为“汤姆索亚效应”如果为了鼓励孩子学习数学，每写完一页作业就给他一些钱作为奖励，那么短期内他会更勤奋，但是从长期来看他会对数学失去兴趣“人们用奖励来提高其他人的积极性，提高某种行为发生的频率，希望能从中获利，但他们经常破坏人们对某州行为的内在积极性，无意中增加了隐形成本”2.奖励让成绩大幅下降I型实验：雇佣87人玩一些需要运用他们的运动能力和创造能力，注意力的游戏，比如投网球、解字谜等，提供三个不同金额的奖励，但据诶过是有机会的最高奖的人表现最差3.奖励在扼杀创造力I型实验：蜡烛难题（candle problem）奖励会使人们的关注面变窄，遮蔽他们宽广的事业，让他们没法看到事物的新用法。4.奖励抑制了善行献血赢得报酬，“他玷污了这种利他举动，吧做善事的内在欲望挤了出去”
我们不希望得到的越来越多
5.引发不道德的行为不应该吧目标当作便利的非处方药，而应该有选择性的设定目标，吧目标当作需要监督指导的处方药。自己为自己设定的目标或者是希望具有某种能力的目标通常是健康的，但是他人强加的目标，如销售目标、季度收益、标准化测试分数等，经常会产生危险的副作用。吧能否获得外部奖励作为唯一重要目标的问题在于，有些人为了达到目标会选择最快的路线，就算走歪门邪道也在所不惜。6.奖励，危险的上瘾一些科学家认为，“如果-那么”型激励因素以及其他外部奖励处方药类似，可能更像非法药品，会导致更深层、更有害的依赖性。金钱奖励一开始会带来强烈的愉悦感，但这种感觉很快就会烟消云散，为了保持这种感觉，剂量必须越来越大，用药必须越来越频繁。7.奖励短视的思维激励因素会降低我们的思维深度，让我们吧目光聚焦到眼前的事情上，而忽略了长远的事情。
面对机械劳动类型的工作：
1.设置奖励2.对这项工作的必要性做出合理解释，使之成为一个大目标的一部分3.承认此任务枯燥无趣4.让人们用自己的方式完成任务
面对创造性劳动类型的工作：
1.如果-那么 转换为 既然-那么，因为如果你在一开始就把奖励拿出来，并且让员工感觉自己很可能获得奖励，会不可避免的让人么吧注意力放在获得奖励而不是解决问题上，转换为既然-那么，比如“现在你做好了海报，而且干的很出色，既然这样，那我请你出去吃午饭吧。”如果物质奖励是在人们完成一项任务后出其不意的给出的，那么人们比较不容易认为奖励是做这项任务的理由，他对内部积极性造成的危害的可能性也比较小。2.考虑非物质奖励正面反馈的危害没有现金和战利品那么强，事实上正面反馈对内在积极性有提升效应，比如赞扬：“哇塞，你们这个海报真是好的没法想象，肯定能吸引不少人来参加这次活动。谢拉！”3.提供有价值的信息不要告诉设计团队：“海报很完美，你们做的就是我想要的。” 相反，你应该对他们的工作完成情况提供有价值的信息。反馈越注重细节越有效，比如“颜色用的不错”，称赞越是表扬他们的努力和策略而非达到了某个结果越有效。
『第三章：做I型人还是X型人』
自我决定论：人有三种内在需求：能力需求、自主性需求、归属的需求。这些需求是我们身为人类意义的一部分，但是我们人性中这一部分是否会在生活中表现出来，还要看周围世界是否允许。如果这个动机被释放出来，人们就能取得更多的成就，就能生活的更加充实。
X型行为的核心是第二种驱动力，I型行为的核心是第三种驱动力。
I型行为与X型行为的6大区别
1.I型行为是后天习得而不是先天形成的
2.从长远的角度看，I型人比X型人表现水准更高
3.I型人不会对金钱和认可嗤之以鼻
4.I型行为是可再生资源
5.I型行为能让生理和心理状态更好
6.I型行为依赖于三种营养素：自主、专精和目的
唤醒积极性的策略
一个伟大的人就是一句话，林肯的那句话是：“他维护了统一，解放了奴隶”，罗斯福的那句话是：“他把我们从大萧条中救了出来，帮助我们赢得了世界大战”，你的那句话是什么？
给自己来个“心流测试”，在手机或电脑上设置闹钟，每周40次，每当闹钟响起的时候记录下自己在做什么，感觉如何，是否处于心流之中？看看自己的答案，并思考下列问题：
·哪些时刻会带来“心流”的感觉呢？当时在哪？在做什么？和谁在一起？
·是不是一天中的某些时刻更容易出现心流？基于这一发现，应该如何调整一天的活动？
·应该如何增加最优经验的出现次数，减少感到不投入、注意力不集中的时间？
5个步骤离专精更进一步
1.刻意练习（为了改善在某个特定领域的成绩而进行的长达一生的努力），关键是提高成绩，设立新的目标，每次都尽力比上一次做的好一些。
2.重复练习
3.想方设法获得批评性意见
4.严格关注自己的弱项
5.为身心俱疲做好准备
【第二部分：驱动力3.0的三大要素】
『第四章：自主：我做什么，我决定』
ROWE（results-only work environment）只问结果的公司，rowe的办公场所，人们没有进度表，想出现的时候才会出现，说实在的，他们不需要某个时间前到达办公室，只要把工作做完就行了，至于怎么做、什么时候做、在哪儿做都有他们自己来决定。
自主的感觉能够对个体行为的表现水准和态度施加强大的影响力，他能够促进思维，提高理解力，提升成绩，让人么在学习和运动时耐力增强，提高生产力，减少能量消耗，改善心理健康状况。
联邦快递日（员工必须吧一些东西一夜送达），是atlassian公司的一个特色，每季度都会腾出一整天，允许工程师处理任何他们想要处理的软件问题，让他们“从日复一日的工作中走出来”，而且这个问题必须不是他们的日常工作。之后由一整天又延长到了20%的时间，把这些事件还给工程师们，让他们自己做主，花在他们觉得最重要的产品创新、产品特性、插件、修正和增订上。
人们想要负责任，而确保他们对自己的工作内容、工作时间、工作方法、工作团队有控制权，是达到这个目标的必经之路。
给家庭作业来个I型测试：
1.在如何写作业、何时写作业，我给学生自主权了么？
2.这项作业是否通过提供新奇、吸引人的内容，而不是机械的重复课堂里已经讲过的内容来提高学生的专精的程度？
3.我的学生了解这项作业的目的么？也就是说，他们能明白在家做这项附加作业有助于实现课堂力求达成的更宏大的计划么？
试试DIY成绩单：
在学期开始，让学生列出他们呢做重要的学习目标；然后在学期末，让他们给自己做一份成绩单，以及一份一两页纸的学习效果评估。他们在哪些方面取得了成功？哪些方面不达标？他们还需要再学习哪些方面的知识？之后可以和老师以此为引子，进行一次深入的谈话
『第五章：专精：把想做的事情做得越来越好』
驱动力2.0需要服从，而驱动力3.0需要投入，只有投入才能带来专精。专精是由“心流”开始的。
专精是指把想做的事情做得越来越好的欲望。
在心流中，一个人需要做的事情和他的能力范围完美匹配。
专精的3大特别法则
1.专精是一种定向心理。
实体理论（智力不过就是一个实体，特存在我们体内，供应有限，我们无法提升）；
增量理论（尽管智力水平会因人而异，但如果你努力，我们最终是能够让他提升的）
2.专精是一种痛苦。
很多特质以前被认为是天分，但实际上他们呢是至少10年的高度练习的结果。
3.精通是一条渐近线。
你能接近他，跟随他，能力他非常近，但是你永远不能触摸到他，专精不可能完全实现。
『第六章：目的：超越自身的渴望』
目标驱动的3大领域：
1.目标
2.誓言
3.政策